有人說「只要結果達標，過程我不管」；也有人說「行為做對了，結果自然會來」。這兩種觀點都沒錯，關鍵是：在什麼情況下，用哪種方式更有效？
三個核心理念
在深入討論前，我想先分享三個管理的基本理念：
- 每個員工都需要對自己的工作成果負責 – 這是成熟職場的基本原則
- 主管的工作，是透過團隊達成目標 – 不是自己做，而是讓團隊做到
- 企業營運的目標，是能長期、穩固達到目標 – 不是曇花一現的成功
這三點，正是我們需要平衡「結果」與「行為」管理的根本原因。
先看一個真實案例
昨天有主管分享：某專案第一年達成業績目標，但接下來連虧三年。為什麼？因為第一年是靠外部因素「撞」出來的成果，團隊並沒有建立正確的作業方式。
這違反了我們的第三個理念：企業要的是長期穩定的成功，不是一次性的幸運。這就像開車到達目的地，但不知道自己怎麼開到的，下次就迷路了。
山林水的現實考量
我們的產業有三個特殊性：
- 法規零容忍：放流水超標一次就可能被罰，沒有「下次改進」的空間
- 安全是底線：職災一發生就是大事，不能等出事才管
- 設備要預防：污泥泵壞了再修，可能已經影響整個處理流程
在這種環境下，某些關鍵行為必須被明確定義。這不是違反第一個理念（員工要負責），而是幫助員工了解「負責」的標準是什麼。
主管角色的正確定位
有主管擔心：「定義太多行為，不就是在當保母嗎？」
不是的。回到第二個理念：主管的工作是透過團隊達成目標。這代表：
- 你要確保團隊知道目標（結果）
- 你要確保團隊知道正確的路徑（關鍵行為）
- 但你不需要手把手帶著走每一步
定義關鍵行為 ≠ 事事插手定義關鍵行為 = 建立成功的基準線
功勞 vs 苦勞？都重要，但要看情境
情境一：高風險作業（如化學品投藥、高壓設備操作）
- 重點：70% 看行為，30% 看結果
- 原因：一次操作失誤可能造成嚴重後果
- 做法：明確定義 SOP，定期檢查執行狀況
- 理念連結：員工對「安全操作」負責，而非只對「沒出事」負責
情境二：改善型專案（如節能減碳、流程優化）
- 重點：70% 看結果，30% 看行為
- 原因：需要創新思考，不能框死做法
- 做法：設定明確目標，讓團隊自主發揮
- 理念連結：員工對「創新成果」負責，主管提供資源與支持
情境三：日常營運管理（如廠長、部門主管）
- 重點：結果與行為各半
- 原因：既要達成營運目標，也要建立管理標準
- 做法：用結果驗證成效，用行為確保品質
- 理念連結：確保今天的成功可以複製到明天
實務建議：培養負責任的團隊
員工成熟度決定管理方式
- 新人期（到職1年內）：多定義行為，幫助建立正確習慣
- 這是在教他「如何負責」
- 成熟期（1-3年）：行為與結果並重，逐步培養自主性
- 這是在培養「獨立負責」
- 資深期（3年以上）：以結果為主，行為僅在關鍵風險點把關
- 這是在實踐「完全負責」
主管的角色轉換
- 不是保母：不需要手把手教每個動作
- 而是教練：在關鍵點給予指導，確保不偏離軌道
- 最終是夥伴：當部屬成熟後，一起討論目標與方法
結語：打造可持續的成功
績效管理不是為了打分數，而是為了：
- 預防問題：透過行為管理降低風險
- 達成目標：透過結果管理確保成效
- 培育人才：在過程中提升團隊能力
- 永續經營：確保成功可以一再複製
📣 記住：
- 結果告訴我們「做到了什麼」
- 行為告訴我們「怎麼做到的」
- 兩者結合，才能確保長期、穩定的成功
當每個員工都知道如何對結果負責，當每個主管都能透過團隊達成目標，山林水就能持續穩健地向前邁進。
實用工具箱
工具一：情境判斷檢查表
請依序回答以下問題，決定管理重點：
- 這個任務失敗會造成安全/法規風險嗎？
- 是 → 行為管理為主（70%）
- 否 → 繼續下一題
- 這個任務需要創新或沒有前例可循嗎？
- 是 → 結果管理為主（70%）
- 否 → 繼續下一題
- 執行者是否有 2 年以上相關經驗？
- 是 → 結果管理為主（60%）
- 否 → 行為管理為主（60%）
- 這個任務的成敗會影響長期營運嗎？
- 是 → 行為與結果並重（50%-50%）
- 否 → 依前面判斷執行
工具二：關鍵行為定義模板
只需要定義3-5個關鍵行為，不是全部：
| 工作任務 | 風險等級 | 必要行為 | 檢查頻率 | 員工責任 |
|---|---|---|---|---|
| 化學品投藥 | 高 | 投藥前雙人確認劑量 | 每次 | 確保零失誤 |
| 設備巡檢 | 中 | 依檢查表逐項確認 | 每日 | 預防異常 |
| 月報製作 | 低 | (由員工自行規劃) | 每月驗收 | 準時準確 |
工具三：結果與行為平衡表
每半年績效考核時使用：
| 評估項目 | 權重分配 | 評分依據 | 永續指標 |
|---|---|---|---|
| 營運結果 | 40% | KPI 達成率 | 連續達成次數 |
| 關鍵行為 | 30% | 安全/品質檢查表 | 行為一致性 |
| 改善創新 | 30% | 專案成果 | 可複製程度 |
工具四：主管自我檢核表
每月自問：
- 我的團隊成員都清楚自己要對什麼結果負責嗎？
- 我有定義關鍵行為，但沒有過度干預嗎？
- 我是在「透過團隊」達成目標，而非自己跳下去做嗎？
- 這個月的成功，下個月能複製嗎？
🎤 後學員的回饋分享
主管 A
我有兩個想法想分享，關於設定績效目標時「結果導向」與「行為導向」的使用情境與占比：
1. 可用「小事用結果、大事用行為」來做初步分類
小事，指的是整件事的執行與結果皆在部屬個人掌控範圍內，適合採結果導向來衡量。
大事，則是任務或專案已牽涉到跨部門協作，或涉及超出部屬職級權限的情況。這類任務的最終結果常常非部屬單方面可控制。
例如：在設定「設備妥善率」作為目標時，若出現設備無法即時維修的情形，可能是因為預算不足、其他單位配合不順等問題，導致影響結果。此時就應聚焦在部屬的關鍵行為上，檢視其努力過程是否到位。
2. 結果與行為的占比，也與部屬的態度與成熟度有關
根據課前影片的參考資料，為了讓部屬更有目標認同感，會讓他們先規劃自己的結果與行為目標。但在實務上，常見的情形是部屬只願意設定幾項結果目標，不願列出行為目標，意圖表達「主管不要干涉，我自己能搞定」。
這種情況主管雖然表面上輕鬆，但實際上存在高度風險，尤其在面對關鍵任務時容易失控。因此建議在績效規則設計上，應強制納入一定比例的關鍵行為目標，即使行為占比可以依部屬成熟度彈性調整，但原則上不應為 0%。
3. 整合上述兩點，可規劃「結果與行為目標的建議占比組合表」
以下提供一個參考表格，依據任務類型與部屬成熟度，建議設定績效目標時的占比：
| 任務類型 | 部屬成熟度 | 結果目標占比 | 行為目標占比 | 備註說明 |
|---|---|---|---|---|
| 單一、可控制性高的小事 | 高 | 90% | 10% | 部屬可獨立完成，僅需設定少量關鍵行為以防偏差。 |
| 單一、可控制性高的小事 | 中 | 70% | 30% | 保持對結果的要求，同時透過行為委引導部屬提升執行力。 |
| 單一、可控制性高的小事 | 低 | 50% | 50% | 加強行為指導，幫助部屬蒐集結果導向的思維與經驗。 |
| 跨部門、複雜任務 | 高 | 60% | 40% | 儘管部屬成熟度高，仍需明確行為指標來確保跨部門合作能持續推動。 |
| 跨部門、複雜任務 | 中 | 40% | 60% | 聚焦行為過程與協作品質，以補足部屬在資源整合與溝通上的不足。 |
| 跨部門、複雜任務 | 低 | 20% | 80% | 以行為指導為主，逐步引導部屬掌握任務節奏與合作技巧。 |
—
主管 B
我想分享一些缺點跟樣態，這也許是值得注意的：
只重視「結果」：
- 不擇手段：難以檢視合理性、正確性，且有其他隱性風險
- 無法檢視工作難易度，難公正評核
- 壞的經驗難以知曉及分享避免，好的經驗較難萃取及複製
只重視「行為」
- 檢討機制薄弱，「結果」訂定錯誤也是種錯誤
- 考驗管理者判斷能力，找理由變成員工能力強化重點
- 容易誤以員工態度作為考量，而非能力考量
現實面可能會以時間及效率作為考量，畢竟兩者的的差別也有個很大差異就是”時間”
- 有時間：偏重「行為」
- 沒時間：偏重「結果」
因此也容易衍伸出：
- 沒問題：偏重「結果」
- 有問題：偏重「行為」
不管偏重何者，都有其優點缺點，在選擇前可以提醒自己，想辦法將優點最大化，缺點最小化。
選擇沒有對錯，只有利弊權衡，接受並檢討，於下次做出更好的選擇
